Es gibt einen Moment, den viele Geschäftsführer kennen und kaum einer beschreibt: Du hast gerade einen Fehler gemacht, der das Unternehmen etwas gekostet hat, ein wichtiges Detail übersehen, eine Grenze falsch eingeschätzt. Du weißt genau, was passiert ist. Aber du kannst es niemandem im eigenen Haus erzählen, weil du damit deine eigene Position untergräbst. Also trägst du es allein.
Genau diese Situation beschreibt Peter Brüssler, langjähriger CEO und Gesprächspartner in dieser Podcast-Folge, wenn er von seinem einsamsten Moment als Führungskraft erzählt. Er hatte einen wichtigen Kunden verloren, weil er in einem entscheidenden Gespräch eine rote Linie überschritten hatte. Er wusste es sofort. Und er wusste genauso sicher, dass er es im Unternehmen nicht offen ansprechen konnte, ohne seine Rolle als CEO zu beschädigen.
Wenn du selbst schon einmal eine Entscheidung, einen Fehler oder eine Konsequenz allein getragen hast, ohne sie mit jemandem im Unternehmen teilen zu können, geht es in diesem Artikel um genau diesen Punkt: Warum Einsamkeit in der Führungsrolle kein Ausnahmefall ist, was sie zusätzlich verschärft, und was tatsächlich hilft.
Warum du bestimmte Dinge nicht im eigenen Haus teilen kannst
Peter beschreibt es klar: Er wusste, dass er einen wesentlichen Anteil daran hatte, dass eine wichtige Entscheidung gegen sein Unternehmen ausgefallen war. Trotzdem lief er nicht durchs Haus und erklärte seinen Fehler. Das hätte seine Rolle als CEO beschädigt, unabhängig davon, ob die Kollegen Verständnis gehabt hätten.
Das ist der Kern des Problems: Je höher die Position, desto weniger Menschen im eigenen Unternehmen sind neutrale Zuhörer. Jede Information, die du teilst, kann später gegen dich verwendet werden, selbst wenn niemand das böswillig tut. Also bleibt die Verarbeitung bei dir. Peter beschreibt genau diesen Zustand: niedergeschlagen, aber nach außen unauffällig, weil die Rolle keine sichtbare Erschütterung erlaubt.
Wenn du in Führung bist, kennst du diesen Reflex vermutlich selbst. Er hat wenig mit Charakter zu tun und viel mit der Position, die du bekleidest. Genau deshalb reicht es nicht, dir vorzunehmen, offener zu sein. Du brauchst einen Ort außerhalb der Organisation, an dem Offenheit keine Konsequenzen hat.
Wenn die Führungsebene selbst zum Problem wird
Peter beschreibt in der Folge eine zweite, noch belastendere Erfahrung. Die sexistischen Witze im Vorstandskreis empfand er bereits als schwer erträglich. Belastender war ein anderer Moment: Nachdem er die Nachricht vom Tod seines Vaters erhalten hatte und eine Vorstandsklausur verlassen musste, saß sein eigener Chef mit versteinertem Gesicht da, ohne jede Reaktion. Genau dieser Moment war für Peter der Punkt, an dem klar wurde: Hier bleibe ich nicht.
Bezeichnend war, wer sich um ihn kümmerte. Ausgerechnet die Person, die Peter zuvor als am wenigsten empathisch eingeschätzt hätte, stand auf, legte ihm die Hand auf die Schulter und fragte, ob er wirklich in der Lage sei zu fahren. Der eigene Chef und der Rest des Vorstands blieben sitzen.
Solche Momente zerstören nicht nur eine einzelne Beziehung. Sie zerstören die Grundlage, auf der professionelle Zusammenarbeit überhaupt möglich ist. Wenn du in einer Führungsebene arbeitest, in der genau das schon einmal passiert ist, kennst du diesen Bruch. Er lässt sich mit Professionalität allein nicht reparieren.
Was echte Peers ausmacht: mehr als ein Netzwerk
Peter hat auf seine Erfahrungen reagiert, indem er eine eigene Männergruppe gegründet hat, bewusst getrennt von seinem beruflichen Netzwerk. Sein Punkt: Ein Freundesnetzwerk ist wertvoll, aber es unterscheidet sich von einem Ort mit klarem Zweck, an dem Themen wie Vaterrolle, Trennung oder die eigene Männlichkeit regelmäßig verhandelt werden.
Entscheidend war für ihn vor allem das Commitment dahinter, weniger die Gruppe an sich. Seine erste Männergruppe ist genau daran zerbrochen: Es wurde zu beliebig, wer kam und wer nicht, bis die Ernsthaftigkeit verloren ging. Er zieht daraus einen klaren Schluss: Eine Gruppe trägt nur, wenn alle Beteiligten sie gleich ernst nehmen und regelmäßig erscheinen, egal was sonst gerade wichtig erscheint.
Diesen Punkt hat Peter mit seiner Erfahrung aus einer 1,5 Jahre laufenden Gruppentherapie verglichen, die er parallel durchlaufen hat. Dort lag die Verantwortung stärker bei einer leitenden Person. Seine Männergruppe dagegen war egalitär organisiert, ohne Sonderrolle für Einzelne, und trug sich selbst. Für ihn macht genau das den Unterschied, ob aus einer Gruppe wirklich Dynamik entsteht.
Authentizität ist eine Fähigkeit, kein Zustand
Auf die Frage, was er einer Führungskraft mitgeben würde, damit sie nicht in der Einsamkeit versinkt, nennt Peter einen einzigen Begriff: Authentizität, so weit es die Situation erlaubt. Vor einem Analysten-Meeting sieht das anders aus als im Gespräch mit dem eigenen Führungsteam. Die Grenze verschiebt sich, sie verschwindet nicht.
Das ist der entscheidende Unterschied zu der Vorstellung, eine gute Führungskraft könne jede Rolle spielen. Peter widerspricht dieser Idee ausdrücklich. Eine gute Führungskraft ist seiner Erfahrung nach in der Lage, so authentisch zu sein, wie es die jeweilige Situation zulässt, nicht mehr und nicht weniger. Das lässt sich trainieren, in kleinen Schritten, in den Situationen, die tatsächlich Freiheitsgrade bieten.
„Wir mögen uns zwar nicht, aber wir gehen professionell miteinander um. Das kann man mal machen, aber das kann nicht das Konzept sein für 60 Stunden die Woche.“
Heiko van Eckert
Was du aus diesem Gespräch mitnehmen kannst
Einsamkeit in der Führungsrolle hat weniger mit der Zahl der Menschen um dich herum zu tun als mit der Tatsache, dass die meisten von ihnen aus strukturellen Gründen keine neutralen Zuhörer sein können. Kollegen können später Konkurrenten sein, Mitarbeiter bleiben selten wirklich neutral, und selbst der eigene Vorstand versagt manchmal genau dann, wenn es zählt.
Die Konsequenz daraus ist ein bewusst geschaffener Raum außerhalb der Hierarchie, mit echtem Commitment statt losem Netzwerk, und darin so authentisch zu sein, wie es die Situation zulässt. Das ist trainierbar. Es beginnt mit der Entscheidung, einen solchen Raum überhaupt zu suchen, statt darauf zu warten, dass er sich zufällig ergibt.
Heiko spricht in Folge S08E03 mit Peter Brüssler ausführlich über diese und weitere Erfahrungen aus seiner Zeit als CEO. Hier anhören: https://www.youtube.com/watch?v=2XQ1m1m8Wrk
